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TRANSFORMER SES CLIENTS EN PARTENAIRES

Les méthodes itératives permettent d’inclure les utilisateurs dans la boucle de l’innovation, le lean start-up est une approche qui se diffuse largement, mais sa mise en œuvre dans le contexte B2B nécessite une prise de conscience des changements à appliquer dans l’organisation interne.

Le changement de paradigme d’un management centré sur les producteurs vers un management centré sur les utilisateurs est en marche !

L’acceptation sociétale fait partie de la définition de l’innovation et en est une condition. Un produit  (ou un service) qui ne trouve pas ses utilisateurs ne peut pas être qualifié d’innovation et reste au cimetière des fausses bonnes idées. Les sponsors veulent en finir avec les développements de solutions qui coûtent chers et que personne n’utilise : « Placer le client au centre de l’innovation », « innover par les usages »,… sont des phrases que l’on retrouve très souvent lors des réflexions amont d’un projet et sont légion dans les réunions de cadrage.

Le même discours se retrouve chez les équipes de développement qui appliquent ou s’inspirent de plus en plus des méthodes agiles afin d’augmenter leur capacité d’adaptation et être plus proches des utilisateurs. Dans l’approche de type SCRUM, c’est le rôle de product owner qui est chargé de porter « la voix du client » auprès de l’équipe de développement et de fixer les choix de contenu des itérations. Le product owner doit donc maîtriser les outils qui permettent d’identifier les fonctions à valeur ajoutée et d’établir leur ordre de déploiement.

Les utilisateurs deviennent alors des acteurs à part entière de l’innovation, et il est important de les comprendre. Les approches marketing peuvent nous aider sur ce point.

Prenons deux exemples de concepts à appliquer:

  • L’utilisateur pilote (lead user) est un profil de personne qui va développer, à partir des solutions qui lui sont accessibles, une réponse à son besoin spécifique du quotidien. Ce profil qui innove initialement pour répondre à son besoin, adresse certainement un marché qui n’est pas encore identifié ou n’a pas trouvé sa solution.
  • Le primo-adoptant (early adopter) est un profil de personne qui reste à la pointe de la technologie (en tant qu’utilisateur) et représente souvent le premier client d’une innovation.

 

Comment intégrer ces évolutions dans l’entreprise ?

Le Lean startup est une approche récente qui prône la découverte de la clientèle par un processus de validation des hypothèses de valeur et de croissance (http://en.wikipedia.org/wiki/Lean_startup).  La démarche intègre l’approche « customer development » et le développement agile.

The Lean Startup Process – Diagram (http://theleanstartup.com/principles)

Dans cette démarche, le fait de livrer un produit à des utilisateurs permet de vérifier la validité des hypothèses et d’apprendre des informations qui aident à effectuer des pivots afin d’aligner le produit sur les attentes du marché.

La notion de PMV (Produit Minimum Viable) représente la version d’un nouveau produit qui permet à une équipe de percevoir le maximum d’apprentissage validé sur les clients avec le moins d’effort possible: Le choix de l’investissement à faire pour obtenir le retour des utilisateurs est une réflexion menée de manière itérative.

Quels impacts dans mon entité ?

L’évolution vers le management centré utilisateur implique la mise en œuvre de nouvelles activités et une organisation plus transversale. L’écoute des clients et l’alignement des développements sont des points clés dans ce type de démarche !

Le community management

Le rôle d’un community manager est d’animer « l’écoute des clients ». A travers les réseaux sociaux, il est désormais plus facile pour une entreprise, d’écouter et de comprendre les besoins. Formaliser, évaluer et trier les retours est un processus qui repose sur l’humain avant tout.

« Le community Manager doit animer une communauté d’early adopters. Ce rôle n’est pas facile tous les jours. Il faut en effet quotidiennement animer la page, qu’elle soit sur un réseau public ou privé. Le but est de poster régulièrement du contenu, en lien avec le projet innovant, pour faire interagir les membres de la communauté et apprécier de manière très précise leurs besoins. A chaque remarque, le community Manager se doit de répondre et rapidement, que celle-ci soit positive ou négative ! Néanmoins, l’animation de communauté peut-être une difficulté. Surtout si les « early adopters » de votre innovation, n’utilisent pas les réseaux sociaux car ils n’en ont pas l’habitude ».

Le déploiement des approches agiles dans les entreprises (souvent SCRUM/XP) représente un challenge que les équipes de développements sont prêtes à relever mais que la partie métier, implémentée par le rôle de Product Owner,  vit parfois difficilement. La raison est qu’elle n’est pas organisée pour alimenter les équipes en flux continue et les utilisateurs ne sont pas habitués ni organisés pour contribuer à l’évolution du produit de cette manière.  Pour les aider, on retrouve souvent la mise en œuvre de techniques issues du marketing ou des jeux sérieux qui sont souvent utilisés. Les innovation games,  par exemple, donnent des outils d’animation qui facilitent le travail d’interview et d’évaluation.

Mais comment ne pas épuiser les utilisateurs ? Comment garder leur implication ? Comment identifier les fonctions à valeur ajoutée tout en restant simple sur la solution ?

La gestion de la communauté (community management) apporte des réponses et il est temps  de l’intégrer et de l’adapter dans l’entreprise B2B en prenant exemple sur les méthodes B2C.

Convaincre les équipes de développement

« Au lancement de la solution logicielle, j’ai constaté qu’une partie de mon équipe de développement pouvaient être des utilisateurs potentiels. J’ai d’abord cru que ce serait une chance, et dans les premiers temps cela nous a effectivement aidé : l’équipe était impliquée et comprenait facilement les retours de la communauté des utilisateurs.  Au fil du temps, grâce aux itérations, nous avons constaté que le marché ciblé initialement n’était pas le bon pour assurer la pérennité du développement et nous avons appliqué un pivot pour nous prendre en compte les enseignements issus des itérations. Bien que l’équipe se soit adaptée en façade, j’ai remarqué qu’elle s’était  approprié le produit sur sa première orientation et que des développements « pirates » à la marge du nouveau périmètre exprimé diminuaient notre rythme de production. Les développeurs étaient devenus des early adopters de la solution et, bien que factuelle, la nouvelle orientation était trop éloignée de leur vision personnelle pour qu’ils abandonnent l’idée initiale si rapidement … » 

La transparence est une valeur fondamentale des approches agiles, mais que se passe-t-il lorsque les équipes ne partagent pas les mêmes points de vue que le métier ?

Se rapprocher des utilisateurs implique de s’intéresser de plus près au modèle de croissance de la solution que l’on livre et les choix de fonctionnalité reposent sur une réflexion de retour sur investissement. Cette approche n’est pas immédiatement acceptée par des équipes habituées à intervenir sur des modes projets où ces notions étaient exclues de leur vision. Faire des pivots, ajuster la trajectoire sur la valeur ajoutée, est un exercice qui demande une adaptation intellectuelle et le développement d’une culture qui peut se heurter avec les habitudes ou les centres d’intérêts.

De la friture sur la ligne !

Ecouter ses clients n’est pas une chose facile, et décider de le faire implique une vraie (r)évolution dans l’organisation et dans les esprits de vos équipes.

Tentez un petit test dans votre entité :

Vos innovateurs ont-ils une bonne connexion avec vos clients ? Comment valident-ils leur vision ? La révolution des réseaux sociaux et du marketing est-elle arrivée à votre porte ? Quelles sont les métriques qui vous aident ?

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